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ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
DEFINICION
Se llama Gestión o administración por procesos de negocio (Business Process Management o BPM en inglés) a la metodología corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeño (Eficiencia y Eficacia) de la Organización a través de la gestión de los procesos de negocio, que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. El Modelo de Administración por Procesos, se refiere al cambio operacional de la empresa al migrar de una operación funcional a una operación de administrar por procesos.
VENTAJAS
BPM es el entendimiento, visibilidad y control de los
procesos de negocio de una organización. Un proceso de negocio representa una
serie discreta de actividades o pasos de tareas que pueden incluir, personas,
aplicativos, eventos de negocio y organizaciones. BPM se puede relacionar con
otras disciplinas de mejora de procesos como Six Sigma, Calidad. Los procesos
de negocio deberían estar documentados – actualizados- para ayudar a entender a
la organización que están haciendo a través de su negocio. Durante la etapa de
descubrimiento de procesos, todos se ponen relativamente de acuerdo de cómo los
procesos actuales están definidos. El As-Is, entonces pueden usar esta
información para determinar dónde el proceso debería ser mejorado. La sola
documentación del proceso no es la herramienta para que los gerentes tomen
control sobre todo el proceso
fuentes:
ANÁLISIS CAUSA Y EFECTO
DEFINICIÓN:
es proceder a ordenar los conceptos por orden de importancia en una tabla y en la ultima columna se indica la cantidad en porcentaje.
Este diagrama se utiliza para representar la relación entre algún efecto y todas las causas posibles que lo pueden originar.
Todo tipo de problema, como el funcionamiento de un motor o una lámpara que no enciende, puede ser sometido a éste tipo de análisis.
Generalmente, se lo presenta con la forma del espinazo de un pez, de donde toma el nombre alternativo de Diagrama de espina de pescado. También se lo llama de Diagrama de Ishikawa que es quién lo impulsó.
¿EN QUE CONSISTE?
Los diagramas de causa efecto se construyen para ilustrar con claridad cuáles son las posibles causas que producen el problema. Un eje central se dirige al efecto. Sobre el eje se disponen las posibles causas. El análisis causa-efecto, es el proceso mediante el que se parte de una definición precisa del efecto que se desea estudiar. Posteriormente, se disponen todas las causas que pueden provocar el efecto. A las causas conviene agruparlas por tipos, al modo de ejemplo las originadas por motivos eléctricos, otras por elementos mecánicos, hidráulicos, etc. Cada grupo se dispone en un subeje.
La construcción de este diagrama presenta un esquema gráfico que permite efectuar un análisis de las causas que influyen sobre el efecto objeto de estudio.
El análisis causa-efecto puede dividirse en tres etapas:
• Definición del efecto que se desea estudiar.
• Construcción del diagrama causa-efecto.
• Análisis causa-efecto del diagrama construido.
La definición del efecto que se desea estudiar representa la base de un eficaz análisis. Efectivamente, siempre es necesario efectuar una precisa definición del efecto objeto de estudio. Cuanto más definido se encuentre éste, tanto más directo y eficaz podrá ser el análisis de las causas. Así si el motor del automóvil no arranca, ¿cuáles pueden ser las causas de la falta de arranque? Evidentemente, las causas posibles pueden ser múltiples. Si se definiera el efecto como el motor no arranca cuando esta muy frío y el vehículo se encuentra a la intemperie, en este caso el análisis será más preciso y estamos eliminando una serie de causas que no corresponden a la situación del vehículo.
Invirtiendo el razonamiento se puede decir que cuando más indefinido se exprese el efecto que se desea estudiar, tanto más amplio e indeterminado será el diagrama causa-efecto y por lo tanto, más vago y de mayor complejidad el análisis y resolución del problema. Cuando se tiene bien definido el efecto que se desea estudiar, se puede proceder a las dos fases sucesivas si se tiene la prudencia de separar la fase segunda construcción del diagrama de la fase tercera análisis y valoración de las diversas causas.
De este modo es posible garantizar que la definición de las posibles causas sea innovadora y creativa, mientras que el análisis crítico de las causas debe ser lo más realista posible. En realidad cuanto más ideas y sugerencias contenga el diagrama causa-efecto, tanto más eficaz será para la determinación de la causa o las causas, ya que el problema puede ser originado por más de una.
Construcción del Diagrama causa-efecto La construcción del diagrama causa-efecto se inicia escribiendo el efecto que se desea estudiar en el lado derecho de una hoja de papel. A ello debe seguir la búsqueda de todas las posibles causas que sobre él influyen. Para esa búsqueda se pueden seguir tres métodos, que se diferencian por la forma en que se realizan. Son los siguientes:
• Método de la Clasificación de las Causas.
• Método por Fases del Proceso.
• Método por Enumeración de las Causas.
fuente:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2007b/299/35.htm
ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD
DEFINICIÓN
es la denominación universal para una metodología que permite definir, en forma sistemática, estrategias de mantenimiento de máquinas y equipos, originada en el FMEA, desarrollada por la aviación comercial norteamericana y luego adaptada a la industria y equipos de tierra en general.Mantenimiento Centrado en Confiabilidad se inscribe, dentro de los procesos de mejora continua, como una herramienta de ciclo proactivo: las mejoras no se producen solamente a partir del aprendizaje de las fallas que ocurren, sino que se generan a la velocidad deseada por la organización, utilizando todo el know-how de sus integrantes.
ALGUNAS DIFICULTADES
la aplicación de RCM a un equipo, una máquina o una línea, se complementa con procedimientos de mejora pre-existentes. Si no existiesen, la propia dinámica del RCM, bien implementado, los generará. Dado que, en el pasado reciente, hubo una proliferación de técnicas de diversa índole a las que también se les dio el nombre RCM, la organización SAE, generó la norma JA1011 para evitar confusiones.
COMO SE CONFORMA
RCM abarca la totalidad de la cadena operativa, estableciendo una escala de prioridades para el análisis en función de criterios de criticidad claramente definidos. Los Grupos de Trabajo RCM están integrados por quienes mejor conocen los equipos: gente de operaciones y de mantenimiento.Ellos definen el contexto operacional, las funciones requeridas de los equipos, sus fallas funcionales, las causas raíz de falla, sus efectos, sus niveles de criticidad y finalmente, la estrategia más adecuada para cada caso.
Son conducidos por un Facilitador. El Facilitador RCM es alguien muy bien entrenado en el uso de la técnica
QUE HACE
RCM, consistente con su origen aeronáutico, pone especial énfasis en la identificación de fallas de funciones ocultas - básicamente de sistemas de protección (de personas, del medio ambiente y de los activos físicos de la empresa.)
IMPLEMENTACION
Una implementación efectiva de RCM logra que las estrategias que va recomendando cada grupo sean activadas semana a semana.Dado que el análisis progresa desde las fallas potenciales más críticas hacia las menos críticas, los mayores resultados se producen desde el principio.
Programas de mantenimiento focalizados en lo más crítico.
Efectivo aprovechamiento de recursos.
Disminución de riesgos en la seguridad de personas, medio ambiente y activos físicos.
Protección e incremento del "throughput" (velocidad con que la empresa genera dinero a través de las ventas)
Eliminación de tareas cíclicas innecesarias o que pueden introducir riesgos mayores (desestabilización de sistemas estables).
ANALISIS DE RESULTADOS
DEFINICIÓN
El Estado de Resultados, es el instrumento que utiliza la administración de la empresa para reportar las operaciones efectuadas durante el periodo contable. De esta manera la utilidad (pérdida) se obtiene restando los gastos y/o pérdidas a los ingresos y/o ganancias.
Ahora, desde el punto de vista del inversionista (sea acreedor o accionista), el estado de resultados es visto como el instrumento que lo provee de un "Índice de eficiencia". Las utilidades son, generalmente, asociadas con eficiencia en las operaciones, y las pérdidas, al contrario, se asocian con ineficiencia.
La contabilidad financiera utiliza el enfoque de ingresos y gastos para determinar la utilidad del ejercicio. Sin embargo, eso no quiere decir que sea la única manera o la mejor manera de determinarla. Las opiniones pueden dividirse al respecto.
FORMAS DE PRESENTACIÓN
El estado de resultados muestra, un resumen de los resultados de operación de un negocio concernientes a un periodo de operaciones. Su objetivo principal es medir u obtener una estimación de la utilidad o pérdida periódica del negocio, para permitir al analista determinar qué tanto ha mejorado dicho negocio durante un periodo de tiempo, generalmente un año, como resultado de sus operaciones.
En lo que se refiere a la forma de presentar el estado de resultados existen, básicamente, dos formas. La primera y la más sencilla consiste en un formato de una sola resta en la cual se agrupan por un lado todos los ingresos y/o ganancias y por otro todos los gastos y/o pérdidas. Al total de ingresos y/o ganancias se le resta el total de gastos y/o pérdidas y se obtiene la utilidad neta.
La segunda forma que es la más útil, y que generalmente es más usual, se presenta en un formato en el que las partidas son agrupadas según las funciones a las que pertenecen. En este formato se presentan varias cifras de utilidad según se van restando los diferentes grupos de gastos y/o pérdidas.
Además se busca hacer una separación entre lo que son los resultados provenientes de operaciones norn1ales y los que resultan de otro tipo de operaciones que no constituyen el giro de la empresa (dividendos por ejemplo).
¿PARA QUE SIRVE?
Los análisis de los resultados de las empresas y de los planes estratégicos publicados por estas deben utilizarse para estimar el valor, aproximado, de las acciones de la empresa. Este valor no es una cifra exacta, sino más bien unos rangos en los que se estima que la empresa está correctamente valorada, cara, barata, etc.
Este valor de la empresa hay que compararlo con su cotización en el mercado para tomar las decisiones de compra o venta.
Debe tenerse en cuenta que una empresa puede haber tenido unos resultados muy buenos en los últimos trimestres y estar previsto que la buena marcha continúe en el futuro mientras que sus acciones están sobrevaloradas. En ese caso lo más probable es que sus acciones bajen a corto/medio plazo, por lo que un inversor de largo plazo no debería comprar dicha empresa, por muy buena que sea, hasta que se corrija esa sobrevaloración.
Igualmente una empresa podría haber tenido unos resultados mediocres en el pasado y estar cotizando por debajo de su valor, por lo que sería una buena opción de compra si se prevee que en el futuro los beneficios vayan a mejorar.
No debe confundirse una valoración de la marcha de los negocios de la empresa con una recomendación de compra o venta. Unos resultados muy buenos no implican necesariamente una recomendación de compra, ni unos resultados mediocres, si son pasajeros, una recomendación de venta.
Hay que tener claro que una cosa es el valor de las acciones y otra su precio.
fuentes:
http://www.invertirenbolsa.info/articulo_como_utilizar_resultados_empresariales_planes_estrategicos.htm
http://www.ii.iteso.mx/Ing%20de%20costos%20I/costos/tema13.htm
ANÁLISIS DE VALOR
Es un método ordenado y creativo para aumentar el valor de un ítem. Este "ítem" puede ser un producto, un sistema, un proceso, un procedimiento, un plan, una máquina, un equipo, una herramienta, un servicio o un método de trabajo. El "Análisis de valor", denominado también "Análisis funcional", fue creado por L.D. Miles.
El valor de un ítem es el resultado de dividir cuan bien el item logra su función por el costo del ítem (en Análisis de valor, la palabra valor no es sólo otra palabra para costo):
valor del ítem = logro de su función / costo
Un ítem que realiza su función mejor que otro, tiene más valor. Entre dos ítems que realizan su función igualmente bien, tiene más valor el que tiene menor costo.
El "valor del ítem" puede incluir su belleza (donde esta sea necesario).
No te sorprendas, si un análisis de valor da como resultado un costo del ítem que no llega ni a la mitad de su costo previo.
Selecciona el ítem a estudiar y organiza un grupo de estudio
Para realizar un análisis de valor conviene organizar un grupo de estudio de 4 a 6 personas, que tengan preferiblemente distintos conocimientos y con antecedentes diferentes. Deberán reunirse en un lugar donde no sufran interrupción alguna.
Luego seleccionamos el ítem a estudiar. Debe ser un ítem cuyo costo nos parece ser demasiado elevado o que no realice bien su función.
Análisis de valor
El analista de valor deberá tener siempre presente las funciones, no los productos, ni las formas o procesos. La función principal es lo que el ítem hace, es lo que alguien quiso lograr al crearlo. Esta función se deberá expresar (en lo posible) con sólo dos palabras, un verbo y un sustantivo.
Si el ítem está compuesto por varias partes, será útil si nos formulamos la pregunta cuál es la función de cada parte y cómo cada una contribuye a la función principal del ítem.
No te dejes distraer por simples funciones agregadas, como lo son la goma de borrar en la punta de un lápiz o la parte del refrigerador que elabora cubitos de hielo. Éstas son funciones que han sido agregadas, porque el hacerlo resultó económico o porque fue fácil de realizar. No tienen ninguna relación con la función principal.
Reunir información
Busca la función principal y las funciones secundarias de un ítem. Averigua cuál es el costo de realizar cada función.
El analista de valor debe asumir una actitud crítica, agresiva, no conformista, nunca satisfecho con lo que le entregan por el dinero pagado.
La primera acción del grupo deberá ser la de reunir toda la información posible sobre el ítem. Consulten al mejor especialista del tema, no a la persona que esté más disponible. Pidan un detalle de los costos. Reúnan dibujos, especificaciones y toda información escrita sobre el ítem. No se queden satisfechos con información oral.
Por ejemplo, si se trata de un lápiz:
- ¿Qué es? (un lápiz)
- ¿Para qué sirve? (para hacer trazos permanentes)
- ¿Cuál es su función principal? (hacer trazos, escribir líneas)
- ¿Cuál es el método, el material o el procedimiento usado para realizar la función principal? (grafito y madera)
- ¿Cuáles son las funciones secundarias correspondientes? ("transferir el grafito al papel" y "facilitar el sostén del grafito")
- ¿Cuál es el costo del ítem y cómo podemos trasladar el costo que implica realizar la función principal a cada función secundaria?
- Si comparamos estos costos con los de un ítem de función similar, ¿cuánto debería costar cada función y cuál debería ser el costo total?
(Este ejemplo, el del lápiz, ya es un ítem de valor elevado).La atención del grupo de análisis de valor debe estar dirigida a la función principal, porque puede ser que las funciones secundarias cambien durante el análisis. El grupo puede elegir funciones secundarias diferentes para realizar la función principal.
No es importante si los costos individuales asignados son imprecisos, porque hasta un valor numérico impreciso es mejor que una expresión como "muy costoso" o "de bajo costo".
Debe medirse el valor de la manera en que cada función secundaria es realizada, cómo se la materializa:
- ¿Contribuye al valor? (¿Hay algo que no contribuye al valor?)
- ¿Tiene relación el costo con la función realizada?
- ¿Se necesitan todas sus partes, sus elementos, sus procedimientos?
- ¿Hay algo que pueda realizar mejor la misma función?
- ¿Hay alguna pieza estándar, ya en el mercado, que pueda realizar la misma función?
Investiguen el costo de una función. Marquen a las tolerancias y especificaciones estrictas con un signo de dólar. Verifiquen qué es lo que se considera como necesario y qué es lo que alguien agregó sólo para estar seguro. Recuerden: Todo aquéllo que no contribuye a la función principal, sobra, es derroche, y debiera ser eliminado.
mas información en : http://www.intelligent-systems.com.ar/intsyst/valueAnaSp.htm
BENCHMARKING
DEFINICION
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contínuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".
Qué es el Benchmarking
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas.
Tipos de Benchmarking
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
- Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
- Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).
- Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.
- Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.
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Interesante, les cuento que voy a realizar mis estudios de electricista industrial en esta web https://cursos2021.com/c-cursos-de-electricista-industrial-2021 y espero aplicar las técnicas de cableado de aparatos y módulos eléctricos y realizar los montajes de equipos e instalaciones de distribución de energía eléctrica.
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